Elementul final în procesul de evaluare al carierei – stilul de muncă sau management – este de asemenea numit stil de personalitate sau stil de învăţare. (Vezi modelul Kolb).
Oricum ar fi numit, este vorba de fapt de modul unic în care fiecare individ preferă să interacţioneze cu alţi indivizi sau în legătură cu o anumită sarcină.
În timp ca majoritatea managerilor spun că angajează oamenii pe baza abilităţilor lor, o mare parte a deciziei este legată de modul în care candidatul pentru acea poziţie se potriveşte mediului de muncă. Unul dintre instrumentele de evaluare cele mai faimoase şi bine puse la punct în acest caz este Mayers-Briggs Type Indicator (MBTI). Având access la acest instrument, rezultatele trebuie trecute la Secţiunea I, itemul 4 din chestionarul prezentat la începutul prelegerii.
Pentru cei care nu au acces la MBTI, Richard Knowdell (1996) propune un Chestionar pentru analiza stilului de muncă, ce permite evaluarea stilului persoanei în raport cu modelul de personalitate. Trebuie ţinut cont de următoarele chestiuni:
⌦ Scorul obţinut la evaluarea stilului de muncă NU trebuie folosit pentru a selecta o anumită ocupaţie. De exemplu, nu toate persoanele care au stilul de lucru Analitic trebuie să devină contabili, scorul evidenţiază mai degrabă ca indicator CE FEL DE contabil poate fi respectivul individ, dacă aceasta este cariera pe care o va alege.
⌦ Un scor înalt pentru un anume stil de muncă indică preferinţa pentru UN STIL şi NU NIVELUL UNEI ABILITĂŢI; cineva cu un stil de muncă activ poate avea nişte abilităţi analitice excelente fără a avea în mod necesar vreo preferinţă pentru
a fii analitic.
⌦ Cele mai bune echipe includ de obicei persoane care au o varietate de stiluri de muncă.
⌦ Poţi să ai rezultate foarte bune în realizarea unei sarcini sau la un loc de muncă care este opus stilului de muncă personal, doar pentru o scurtă perioadă de timp.
⌦ Personalitatea şi stilul de muncă sunt în general bine interconectate şi se schimbă în mod radical rareori de-a lungul vieţii.
⌦ Este posibil ca indivizii să poată opera modificări asupra stilului de muncă prin dezvoltarea unor elemente mai slabe.
Facilitarea procesului de explorare în dezvoltarea carierei
La modul ideal, explorarea carierei poate fi asemănată cu modul în care o persoană parcurge un bufet suedez cu farfuria de goala de la un capăt la altul pentru a o umple.
Dacă porneşte de la un capăt, este foarte probabil să aibă farfuria plină până la jumătate, fără a şti ce surprize îi rezervă cea de a doua parte a mesei. De aceea, poate că cea mai bună strategie este să faci mai întâi un tur al întregii mese, fără farfurie, să discuţi cu ospătarii componenţa unor salate prea exotice şi apoi să alegi preparatele dorite în cunoştinţă de cauză. În acelaşi mod, persoana care îşi planifică o carieră trebuie să exploreze toate opţiunile posibile înainte de a lua o decizie. Partea de explorare are două componente principale: specificarea unei arii de opţiuni pentru carieră şi apoi explorarea detaliilor specifice fiecărei opţiuni considerate.
Atunci când suntem puşi în faţa unei situaţii de alegere a unei opţiuni pentru carieră, parcă mulţi dintre noi poartă ochelari de cal. Suntem ori prea orientaţi spre sarcina actuală ori prea concentraţi asupra companiei în care ne desfăşurăm activitatea, sau credem că este prea dificil să ne schimbăm domeniul de activitate.
Printre metodele de explorare, pe lângă acelea deja discutate (testarea abilităţilor sau consilierea) trebuie să menţionăm una cu un mai mare grad practic, ACŢIUNEA.
Participanţilor la un workshop pe tema dezvoltării carierei li se cere să participe la un târg de joburi şi să vină cu 5 – 6 opţiuni, fără a li se da prea multe indicaţii în legătură cu ceea ce trebuie să caute.